指挥链是组织结构中最基本的元素之一，顾名思义：一条不间断的权力线，从组织的最高层（例如首席执行官）一直延伸到组织的领导层。底部。指挥链明确了组织内谁向谁报告。

控制幅度是指上级能够有效管理的下属数量。下级与上级的比例越高，控制范围就越大。

谁在化中做出决定？如果决策权集中在一个点，则化结构就是集中的。如果决策权分散，那么结构就是分散的。

虽然去中心化的结构促进了更加民主的决策过程，但它也可能减慢决策过程，使其更加分散，从而更有效地运作。

专业化也称为劳动分工，是指一个化过程中的活动或任务被分解并划分为单独工作的程度。

高度专业化有利于企业化，因为它可以让员工成为特定领域的“大师”，从而提高他们的生产力。

但是，低专业化程度可以带来更大的灵活性，因为员工可以更轻松地处理更广泛的任务（而不是专门从事单一任务）。

与专业化类似，形式化涉及工作在一个化过程中的结构。这里的关键区别在于，形式化还考虑了规则、程序和其他机制管理员工任务和活动的程度。

正式的化结构旨在将个人与角色或职位分开，因为无论谁担任角色或职位，角色或职位都保持不变。非正式的 iza另一方面，则更加重视个人。它允许根据个人的偏好、技能等来演变角色或职位，并且不太重视个人所属的团队或部门。

部门化是指将工作分组在一起以协调共同活动和任务的过程。

如果一个化具有严格的部门划分，则每个部门或团队都是高度自治的，并且不同团队之间很少（或没有）互动。相比之下，松散的部门划分意味着团队有更多的自由来互动和协作。

值得注意的是，组织化的部门化方式通常被用来代表组织化所具有的组织化结构的整体类型。

职能结构将公司划分为销售、营销、财务、人力资源等部门。

阿福功能结构创建了明确的角色和专家，但也可能导致团队在孤岛中工作并产生沟通问题。

部门结构按产品、市场或地理位置划分团队，使每个部门能够独立运营并专注于特定需求。

这种结构提供了灵活性，并促进了部门的问责制，部门就像小型企业一样，通常拥有自己的管理层和部门，如下面的信息图所示。

如果在没有适当协调的情况下跨部门重复角色，则部门结构可能会占用大量资源且效率低下。它。

矩阵结构结合了职能结构和部门结构。

员工向项目经理汇报，这可以促进协作和灵活性，并实现跨职能团队合作。

但是，它可能会变得复杂，创建confl提出要求，并导致混乱。它最适合需要跨部门协作或同时管理多个项目的化。

目前，我的业务可能采用集中式结构，这很好，因为我的业务很小。然而，所有的决定都会回到中心点（我），我不喜欢这个！

研究化结构的类型可以帮助我了解我想要将我的业务发展到哪里，并为我提供一些目标。

需要注意的是，公司规模并不能决定适合您的结构。在决定公司的结构之前，您需要考虑一系列因素，例如公司的性质、产品/服务、行业、预计的增长等等。

如果您想了解有关功能化结构以及其他类型结构的更多信息，请下载下面的完整资源。

编者注：这篇文章最初发布于 2014 年 11 月，为了全面性已进行了更新。