二十五年前一个明媚的冬日，一位年轻的企业家从西雅图飞往波士顿。他受邀前往哈佛商学院在“管理市场空间”MBA 课程中进行演讲。选修课要求创始人展示他们的商业计划，并允许参加的 MBA 学生对其进行剖析、讨论，然后评估新兴公司的前景。
这位33岁的企业家首先感谢教授的邀请，然后解释了他的商业模式。他的公司成立还不到两年，销售收入微薄，但对未来有宏伟的计划。他坐下后，MBA 学生们就他们所看到的展开辩论，而他在一旁专心聆听。班上的大多数人都不为所动。
“你看起来真的很不错伙计，所以不要误会，”一名学生在课堂讨论结束时总结道。 “但你确实需要卖给 Barnes and Noble，然后立即退出。”
数字零售商的灵活性和进化能力使他们在未来的全渠道竞争中拥有不公平的优势。
这位企业家接受了批评。除了他奇怪的笑声之外，大多数学生都对他面对如此激烈的批评时的顽固态度感到震惊。他似乎几乎不受悲观情绪影响。
“你可能是对的，”这位企业家在课程结束时总结道。 “但我认为你可能低估了成熟的实体业务或任何可能习惯以某种方式做事的公司会发现很难灵活或将注意力集中在新渠道上的程度。我想我们会看到的。”
在大部分课程结束时，渴望工作和人脉的学生通常会围攻演讲者。但那天很少有人留下来与杰夫·贝佐斯交谈。毕竟，这不是瘦削、光头的商业传奇人物贝索斯；这是他 1997 年那傻乎乎的、不太可能的前身。他比未来的自己重了 30 磅，轻了 2000 亿美元。在与几名学生进行简短讨论后，其中一名学生提出搭车返回洛根机场。然后他就走了。
数字化转变：亚马逊的“物理”游戏和合成媒体的崛起
当然，除了贝索斯之外的所有人最终都成为了历史的愚人。这个故事已成为亚马逊神话崛起的早期章节之一。除了证明 MBA 学生，尤其是哈佛商学院的学生对未来了如指掌之外，它还说明了贝索斯从一开始就有多么惊人的先见之明。
尽管在 20 世纪末的三伏天，每个人都看到了其中的含义当我从数英里之外看到“万维网”时，很少有人意识到它的到来将带来真正的颠覆性影响。 1997 年，我是一名商学院教授，和大多数人一样，我相信互联网会改变很多事情，但也改变了很多事情。它最终将落入现有企业正统观念的手中。
当然，小新兴在线品牌会在一段时间内激增。可爱的！但商业故事却相对乏味。最终，现有实体零售商的规模、品牌资产和雄厚财力将再次胜出。业务会发生变化，但负责业务的业务不会发生变化。
当时我们都错过了贝佐斯所清楚看到的一模一样的事情。实体零售商以特定的做事方式建立起来，以至于他们“发现很难灵活地将注意力集中在新渠道上”。这种差异将使许多新的数字零售商进入游戏，并为他们提供时间和收入来扩大规模并站稳脚跟。这种差异可能会成为实体零售商最终在未来几十年的零售业中败给更灵活的数字对手的关键原因。
全渠道的崛起
这是贝恩合伙人之一达雷尔·里格比（Darrell Rigby）非常强调的一点。他认为多渠道零售商（跨商店、网站和移动设备运营）与真正的全渠道公司之间存在巨大差异，真正的全渠道公司将每个渠道无缝地融合在一起，并获得数字邻近性、数据和便利性的好处，以及亲密性和体验的优势。以及来自商店的感性。当 Rigby 定义全渠道这个难以捉摸的概念时，我们应该听听他的说法——毕竟他发明了它。
根据贝恩公司的数据，真正的全渠道参与者的利润是那些仅仅跨越渠道的公司的两到五倍我们只是半心半意地试图跟上。更满意的客户、更好的增长和更高的盈利能力意味着每家公司都在尝试成为全渠道。但在这里，我们遇到了贝索斯多年前在哈佛课堂上提到的关键的不对称性。大多数营销人员仍然不理解这一点。
从理论上讲，核心竞争力的概念意味着，无论是像阿尔迪和莫里森这样的实体零售商，还是像亚马逊和eBay这样的数字零售商，都将难以应对全渠道的挑战。当您的整个历史、内容和运营模式都是用砖块构建起来时，正确添加点击次数的挑战是一项巨大且艰巨的挑战。从理论上讲，从点击到砖块的转变也是如此。挑战可能有所不同，但都同样巨大。
虽然听起来很简单，但核心竞争力的概念非常重要，而且也很简单——公司擅长某些事情，而这使得他们不擅长其他事情。和奥尼奇安妮的成功是建立在一直做各种事情的能力的基础上的。
但这里的不对称之处在于，数字零售商更年轻、更灵活，因此可能会适应实体店的挑战。变革能力胜过他们所拥有的其他能力所固有的缺陷。相比之下，大多数实体零售商都受到历史、更加僵化的运营模式和更加有限的核心能力的拖累。数字零售商的灵活性和进化能力使他们在未来的全渠道竞争中获得了不公平的优势——年轻的贝索斯多年前在哈佛大学试图解释的“敏捷性”。
杰夫·贝佐斯在亚马逊的成功归功于一件事：专注于客户
亚马逊的变革能力
这就是亚马逊现在将杂货概念店瞄准英国大街的原因。以及为什么它最终几乎肯定会成功。首先，要因为全渠道不是一个选择；这是零售业最终生存的先决条件。其次，因为贝索斯和那些接替他的人认识到，虽然从点击转向实体零售商面临的挑战相当大，但这些挑战比那些打算朝相反方向发展的现有实体零售商所面临的挑战要小。现在，亚马逊不再是小进入者，庞大的规模和持续的灵活性使其处于赢得一切的领先地位。
根据泄露的内部文件，亚马逊明年将在英国开设 60 家无收银杂货店。到 2023 年，它将再增加 100 家，到 2024 年也会再增加 100 家。即使亚马逊遵循这一激进的时间表，它的零售规模也仅为阿尔迪 (Aldi) 或玛莎百货 (M&S) 的三分之一，仅为特易购 (Tesco) 的十分之一。而且，在如此小的占地面积内，每家亚马逊商店所提供的 SKU 仅为典型超市的一小部分。但是，正如那些哈夫ard MBA 学生早在 1997 年就了解到，只关注短期树木只会妨碍对未来森林的准确估计。这大约是 2033 年，而不是 2023 年。
预计亚马逊将在 2025 年超越 Tesco，成为英国最大的零售商。但点击就像砖头一样，只能让你分得一杯羹。正如英国超市目前平均约 15% 的销售额来自在线订单一样，亚马逊也看到了实体销售的增量潜力。
但是，如果着眼于砖块销售可以增加现有点击收入，就忽略了全渠道的全部意义。只有当你允许“全向”完全渗透然后删除“-通道”部分时，整个概念才有意义。这不是一场在现有分销渠道上添加新分销渠道的竞赛。这是一场始终致力于成为消费者想要的每一个渠道的竞赛。是的，它确实有那么大，亚马逊确实相信它能够实现这一目标。
正确吗？我想，为了引用一位年轻企业家盯着一群持怀疑态度的学生的话，我们拭目以待。
Mark Ritson 是 PPA 年度专栏作家。他曾是一名营销学教授，现在在其屡获殊荣的营销迷你 MBA 课程中教授全渠道以及营销的所有其他核心概念。下一门课程将于 2022 年 4 月开始。
