百事可乐营销总监南希·克罗伊克斯 (Nancy Croix) 认为，尽管品牌对内部办公的兴趣日益浓厚，但创意机构仍有“大量工作要做”。
今天（7 月 5 日）在 IPA 业务增长会议上，欧洲食品和饮料巨头创意、数字和媒体高级营销总监 Croix 谈到了企业内部引入创意团队的趋势。
IPA 进行的并向专家组分享的研究显示，58% 的营销人员认为内部营销将在未来几年继续增长。对于创意机构来说更乐观的是，68% 的营销人员认为他们与机构的参与将保持不变，但是，没有一个营销人员愿意urveyed 相信它会加深。
Croix 于 2020 年推出了 Sips and Bites，这是一个内部创意团队，负责旗下众多品牌的工作，并与外部机构密切合作。
Arla Foods 和 E.ON 正在为其品牌寻找合适的内部解决方案。她回忆起当她启动该项目时，有“数百家机构”与百事可乐公司就其 70 个不同品牌进行合作。她补充说，虽然这种情况没有发生巨大变化，但它正在不断发展。
“任何拥有众多品牌的公司，都有足够多的工作要做。足够的改变可以产生更多的工作，”她说。 “我们的模式有意将内部和外部相结合。”
Walkers 就是这种新工作模式的一个例子。 Croix 解释了她的团队如何与 VCCP 就品牌进行合作，这有点像向两位客户介绍，一个负责规划，另一个负责执行。名词“VCCP 是 Walkers 的记录机构，”她说。 “他们负责品牌定位，例如，如果 Walker's 一年有六次营销活动，我们就会将其分配给他们和我们。但我们负责社交。这是创意人才真正有趣的融合。”
她还热衷于强调，这一努力并不是为了“发展”公司内部业务。她说，相反，我们应该研究品牌团队的问题并找到最佳解决方案，这通常是内部和外部人才的混合体。
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马修·奥布莱恩，三
块引用>Croix 也热衷于不让双方互相对抗，因此取消了作为创意过程一部分的投球ess。 “这对我来说只是一个双输的局面。如果我赢了，那是因为我们是内部团队。如果我输了，那么我们就不如外部球队了。这不是一个好地方，也不是一个企业，因为我们付了两次钱，”她补充道。
至于这一策略的潜在缺点，Croix 指出，代理机构在他们可以服务的客户范围内提供了更大程度的创意自由，而对于雄心勃勃的创意人才来说，这是内部运营所难以做到的复制。这可能会导致更高的工作流动率。
她说：“如果我问自己：他们在我的团队中工作时缺少什么？它可能能够开发一些闪亮而新颖的东西，能够开发不同的品牌和不同的功能。”
“我的创意团队可能会离开我去一家他们认为非常有声望的机构，”她补充道。
三且不那么容易
对于像百事可乐这样大的公司来说，这一切都很好，因为他们有足够的预算来承担如此大规模的重组。对于 Three 的创意总监马修·奥布莱恩 (Matthew O’Brien) 来说，这并不是那么简单，当他负责建立他们的内部创意时，他有很多事情要做。他与 Croix 一起在小组中发言，谈到这一过程：“这主要是一种节省成本的做法。”
奥布莱恩谈到，当他加入 Three 时，该公司正在与 25 家机构合作，这有点像“狂野西部”，任何人都可以从自己的预算中引入任何他们想要的机构，而每个人都在各自为政。< /p>
“工作基本上脱离了品牌，很混乱，但结果仍在交付，所以人们很高兴，”他说。 “但是价值和费用都在流失。”
内部管理：行业技能差距的解决方案？他被引入是为了将这一差距减少到只有两个机构–；一个负责广告活动，另一个负责媒体——但随着时间的推移，奥布莱恩开始看到自己的团队有机会从事业务的不同部分。 “我们确定了不同的业务线和渠道，我们知道我们可以立即在其中展现价值，”他说。 “通过直接响应、搜索和社交内容等方式从下游开始。”他声称，这确定了他们对最高管理层的价值，并使他们有机会在更大的活动中与各机构更密切地合作。
这并不意味着两者之间存在直接竞争。奥布莱恩说：“我的机构一直秉持水涨船高的理念。” “如果上述机构做得很好，那么我们自己就可以开始建立一个基准和一致性。”
至于任何冲突确实从何而来，嗯，可能是营销团队。 “我必须处理的最困难的事情是营销人员而不是代理机构以不同的方式看待事情，”他总结道。
来源：营销周刊
