首先诊断，其次制定策略：为什么在规划时需要从头开始

首先诊断，其次制定策略：为什么需要开始在计划之初

我的大儿子周末从大学回家。他现在20岁了。他的弟弟抢走了他的旧房间，所以我们说他可以买一些新家具，重新装修他的新房间，让它感觉像是他的避暑空间。

看着他建造一个柜子来挂他所有的衣服，让我感到绝望和欢笑之间。公平地说，这些说明非常模糊，但有说明和可遵循的方法，尽管比一些极其复杂的树栖麦卡诺套装更加神秘。相反，他相当大胆地决定自己可以根据自己卓越的智力和天生的直觉来解决这个问题。所以他愉快地忽略了说明，只是一头扎进去——木头、胶水、vario我们咒骂了一番，拧了很多很多螺丝，后来又重建了，它就直立在那里了。也许一点纪律、耐心和前瞻性规划会产生更好更快的结果？

2024 年的规划也肩负着我和领导团队同事的重任。虽然对某些人来说可能感觉还为时过早，但我们的财政年度从 1 月开始，这意味着战略和预算将在 10 月底确定。因此，我们的支出结构的任何重大变化都需要在 7 月底之前发出融资信号，以便在 9 月召开艰苦的预算会议之前进行融资。这样我们就只剩下短短几周的时间来让我们的战略体系井然有序。

营销人员有责任推动战略辩论：在我们的第一次固定会议之前，我们一直在思考我们需要回答哪些问题。作为一个相当新的团队，将一家非常大的企业转变为知名品牌，需要回答的一个大问题是：从长远来看，我们到底要去哪里？我们已经将我们的能力建设为核心职能了吗？其他包括：我们应该因什么而出名？要实现重大变革需要什么？我们到底有多大的雄心壮志，我们的雄心壮志是否现实？我们是否拥有合适的资源？我们可以让组织以什么速度运行？

老实说，当我们部署 2023 年活动的中期时，解决这些问题确实是一个考验。但是，这是一个机会之窗，我们可以抬起头来检查我们的获胜方法，清楚我们当前的计划绩效，并忠于自己，了解我们需要业务所有部分在下一个阶段交付什么年。

停止并暂停

我们没有退后一步，采取结构化方法来解决这些问题，而是做了最有信心的领导团队所做的事情，我们做出了一些假设，并匆忙讨论解决方案。根据我们去年的思考，我们大致上是一致后，我们相信会有共同的理解和一致。

但是，不出所料，我们陷入了困境。好吧，也许没有陷入困境，但我们有一个错误的开始。事实上，这归结为三个方面几乎没有一致性：首先，我们如何利用我们的公司能力。其次，我们优先考虑哪些受众。第三，在对目标受众实际需求的共同理解下，我们可以出色地提供服务。

只有在遇到危险的情况下才会取得进展此外，团队中的一些人被引诱进入一厢情愿的想法，梦想着一种最终状态，让我们远远超出我们实际赚钱的范围，其规模根本无法实现。实惠。作为一家以目标为导向的企业确实涉及慈善事业。但我们不是慈善机构或社会企业，因此添加一勺实用主义和商业智慧是必要的良药。

让事情变得更加复杂的是，有人呼吁采用一种相当简单化和单一的 vi我们如何定位品牌。忽略了至少三个利益领域可以而且应该被用来帮助我们与最有可能的目标群体和更广泛的利益相关者建立良好的关系。我们永远不会只因为一件事而“出名”。我们不需要这样。正是我们的规模、能力和目标与客户需求的结合，才赋予我们独特性和我们可以拥有的地位。