你曾经有过一个伟大的想法吗？或者试图让庞大的预算请求获得批准？我确信你有。实际上最困难的部分通常是签署。

几年前，我在 Britvic 工作，想彻底改变该公司推出新品牌的方式以及管理小品牌的方式。我没有尝试与大品牌竞争资源，而是建议成立一个独立于主要组织并像初创公司一样运作的独立团队。

创建业务案例几个月后，我已准备好向董事会展示。演示进行得比预期要快，没有人提出任何问题。首席执行官环视了一下房间，问是否有任何反对意见，然后直视着我的眼睛说：“恭喜，你的提案获得批准，我完全有信心这将取得巨大的成功”。我的兴奋很快就被一种压倒性的恐惧感所取代，因为我现在必须实际交付我卖给他们的东西。

我同事的反应很有趣。许多人祝贺我项目获得批准，但并非所有人都表示赞赏。有些人评论说我不是第一个提出这个想法的人。他们是对的。事实上，在过去八年里，像我这样的想法已经在七个不同的场合向董事会提出过。但我的是唯一获得签字的。

为什么我的想法得到了批准，而其他人却没有？

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寻求双赢

我是在参加管理培训课程时得到这个想法的。主持人分享了一个简单的维恩图，其中有两个重叠的圆圈，一个包含您热衷的所有事物的详细信息，另一个包含公司面临的最大问题。任务是找到中间的重叠部分。这对我来说很容易，我对创新充满热情，并且相信公司已经太大而无法管理小品牌。

我相信我是做这件事的合适人选，并且我的信念和精力对于推动它从想法变为现实至关重要。

提出解决方案，而不是问题

阐明问题相当简单。众所周知，许多公司未能使创新发挥作用。了解它并解决它就更难了。外部的灵感是如此重要。克莱顿·克里斯滕森 (Clayton Christensen) 的书《创新者困境》(The Innovators Dilemma) 很好地记录了这一挑战，而亚当·莫加 (Adam Morga) 则详细记录了这一挑战《The Pirate Inside》展示了这种行之有效的方法。我还研究了竞争对手最近的案例研究以及他们如何为创新提供资源以使其发挥作用。到目前为止一切顺利。

但我在一个不寻常的组织工作。我想要管理的品牌由三个不同的实体拥有，并且签订了不同的商业协议。这导致了一个相当棘手的挑战，即如何使不同的组织围绕一个目标进行协调，即一种三赢的局面。了解每种因素的动机对于找到适合所有条件的解决方案至关重要。

我们很少量化无所事事的成本，但它确实可以集中注意力。

然后我必须准确地展示我的要求。为此，我首先让每个人都遵循原则，其次才是结构。我必须确保每个人都明白我们为什么要这样做以及我们将如何去做。然后当我完全休息地分享提案的结构时除去管理费用和品牌投资，这是完全有意义的。我还重新部署了现有资源，以证明这不会对总体支出产生影响，因此我们可以专注于使品牌取得成功的因素。

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将其视为竞选活动

我早期得到的一条非常有用的建议是创建一个“利益相关者地图”，根据他们的影响力程度以及他们是否支持或反对该提案，显示需要支持该提案的每个人。巧妙地，这最终成为一个四框矩阵。然后，我研究了地图上的每个人，重点关注最有可能说“不”的有影响力的人。

消除所有拒绝的理由

在此过程的早期，我问首席执行官的一个问题很简单：“需要什么才能获得批准”。他回答说：“只要消除所有拒绝的理由”。也许是出于我的天真，我从字面上理解了这一点，在每次利益相关者访谈中，我都会询问他们可能拒绝的原因清单。我写下了这份清单，并对每一点都提出了反驳。这是我最后一次董事会演讲的起点。也许很勇敢，但它确实减少了会议时间并导致各方达成一致。

时机就是一切

一些人因自己的想法未能获得批准而感到痛苦，这表明时机很幸运。在某种程度上，我同意，但你必须努力工作才能幸运。你也可以巧妙地把握时机。在我的演讲中，我已经清楚地解释了为什么现在是这样做的正确时机，以及不采取任何行动的风险是什么。我们很少量化无所事事的成本，但它确实可以集中注意力。

了解什么占据了人们的时间和精力也是值得的做出决定。一个提案经常被拒绝，因为它是一个糟糕的提案，但也因为有更重要的东西在争夺注意力。几年后，这种情况发生在我身上，当时我向董事会提出了另一项提案，但由于公司卷入了重大产品召回而被拒绝。

但即使是这样的拒绝也导致我跳入管理层收购，所以即使你的想法没有得到批准或者预算没有得到批准，它也可能成为更好的事情的跳板。

只要确保你已经付出了一切，并且没有理由让任何人拒绝。

来源：营销周刊