我最近感到不安的根源是《营销周刊》发布的《2024 年有效性语言》报告，在我看来，该报告过于关注衡量标准。高效文化的手段。
人们普遍误解营销衡量就是有效性文化。它不是。它是建立强大而健康的有效性文化的一个组成部分，而且往往是起点。但仅仅关注衡量是短暂的，并且会产生错误的文化；这是一种以追尾来解释绩效的文化，一种评判的文化，一种无助的文化。
因此，营销活动的衡量可能会成为任何有效性方法的最终目的。
广告声明：我成立并运营 Go Ignite，这是一家营销转型咨询公司，旨在帮助品牌和机构建立高效文化。我们的有效性文化框架用于构建 IPA 发布的年度“有效性路线图”报告，并且是 IPA 机构有效性认证的基础。以前在 O2 和三星电子等公司担任高级有效性职位时，我了解到成功实施营销有效性不仅仅是创建一个衡量项目。
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完全围绕衡量的风险
根据我们在品牌内部和为品牌所做的工作，我们看到了一种模式，由于对营销活动的总价值缺乏明确性，因此 CMO 层面需要关注有效性文化。丁。然后，指导个人建立一种有效性方法，该方法通常以衡量和构建供营销人员使用的新工具和功能为中心。
但是这种方法就陷入了困境。造成这种情况的原因有很多。
1。过于关注结果数字
首先，对衡量的关注仅集中在报告数字上，而不是创建一个流程来审查哪些有效、哪些无效，然后将洞察力反馈到规划流程的开始阶段。
当我担任 O2 营销有效性主管时，首席执行官发生了变化，首席财务官接手并引入了每月委员会。每个委员会都有一张记分卡来展示他们的表现。原因是什么？这样一来，人们来到委员会时就可以说活动按计划进行得很好，或者绩效没有达到预期，需要开展工作。
预期的结果已经实现，但发生的事情却反复发生每月恐慌，以了解是什么推动了关键营销成果指标的绩效（例如品牌知名度和考虑度）以及它们每月上升或下降 X 个百分点的原因。营销衡量流程的建立是为了解释正在发生的变化，但不一定是变化的原因。
2。将任务完成优先于大局
其次，营销人员过于专注于完成他们的任务，并且有太多的事情要做，无法根据为他们创建的有效性工具、功能和方法来改变他们做事的方式。
专注于完成任务是 Covid 带来的连锁反应，人们更容易专注于可以控制的事情，而不是考虑企业试图实现的更广泛的目标。此外，除非你用任何有效的方法帮助人们理解你所创造的价值，否则它就会被人们所认识到。h 电阻。人们要么会因为测量而感到受到评判，要么当他们的待办事项清单已经很长时，会感觉自己被要求做越来越多的事情。
大约一年前，我与一家快速消费品客户的品牌团队进行了一次对话，我们在解释其某个市场的营销表现后遭到了拒绝。对过去两年营销绩效的战略审查表明，其定价和分销策略的方法限制了创意绩效（产品在关键销售时刻的定价没有竞争力，或者没有在客流量最大的商店中备货）。在修复之前，任何积极的活动影响都将受到限制。
阻力：“只要告诉我们需要创造什么更好的创意即可。”
3。现成解决方案的诱惑
最后，我在这里可能有点偏见，但我相信有太多的有效性衡量咨询公司和营销机构因提供定制项目而犯下错误没有充分考虑如何帮助做出明智的决策、规划周期是什么以及如何获得项目旨在影响的利益相关者的支持和信任。
这并不总是第三方的错。在三星工作时，我被要求将多个市场聚集在一起，以寻求对全球营销组合模型 (MMM) 方法的支持。在评估需求和获取要求的研讨会进行到一半时，很明显，已经指定了一家“推介”咨询公司，并有两天时间从市场收集所有所需数据。房间里的高级营销人员的观点是：“我们无能为力，我们只能让它顺其自然，很可能会失败。”
有趣的是，我们确实从品牌那里听说，越来越多的有效性咨询公司提供现成的、为期 12 周的计划来提供 MMM项目，然后将工具留给客户来研究如何使用它。这是一条通往失败的单行道。
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确定创造价值的方法
衡量指标过度索引的风险是对识别最佳价值创造机会的负面影响。
在领导 O2 的营销有效性职能部门时，我对我们的有效性方法获得的最大赞扬来自 CMO，她说我们已经听取了她的意见。花时间讨论绩效的潜在原因（无论好坏），现在都花在关注未来的机会上。
那么，如何确保不会发生过度索引？
创建一个清晰、集成的衡量框架通常是实现这一目标的良好第一步。但不要只考虑正在测量的内容，而是考虑并规划衡量如何帮助做出更好决策的过程、框架讲述的故事以及讲述者和时间的责任。
应该存在一种良好的衡量方法，以帮助确定如何最好地创造价值，让组织相信任何计划的活动都会实现预期目标，然后显示并解释该价值是否实现 - 如果没有实现，原因是什么不是。
但有一点是肯定的，如果您的有效性文化被简化为仅衡量衡量本身，那么就要为短暂的旅程做好准备，并失去更好地为组织创造价值的机会。
将“乐于助人”的原则而不是衡量行动置于有效性文化的中心。
