营销人员倾向于将“非信徒”这样的术语归咎于那些不了解其价值的人，但是当营销人员使用这个术语来谈论金融时。 ，他们正在伤害自己。
财务是营销的兄弟，而不是敌人。财务和营销有三个共同的基本信念：价值是商业的基本概念；短期和长期都很重要；风险是管理的一个重要方面。
营销和财务的争论是因为他们的信念相似，而不是因为他们的差异。这些争论的激烈程度反映了当我们的兄弟姐妹迟钝和不讲道理时我们感到沮丧。
让我们来探索一下三个共同信念，从价值开始。
一切都与价值有关
营销和财务都相信价值概念是商业的基石。
营销人员经常引用伟大的管理顾问彼得·德鲁克（Peter Drucker）的观点，“企业的目的是创造客户”，并且认为只有当企业为客户提供一系列被认为价值超过预期的好处时，客户才会被创造出来。询问价格。
金融学认为，“企业的目的是赚取超额资本回报”，只有当向客户收取的价格超过所提供服务的经济成本时，才会发生这种情况。
请注意，这里没有根本性的分歧。在这两种情况下，价值都是一个比率。 营销从客户的角度（利益与价格）定义该比率，而财务从业务的角度（价格与生产成本）定义该比率。合并论文通过两个比率，您就可以得到企业宗旨的整体定义——“以让企业获得足够投资资本回报的成本为客户带来利益”。
营销人员和财务人员在如何衡量企业的长期生产力方面经常存在分歧。
那么为什么营销和财务之间存在如此明显的冲突呢？ 因为每个人都在努力最大化各自的价值比。
营销人员希望“赢得”客户，而金融部门则希望“赢得”投资者。 这两个职能部门都需要记住，当营销和财务部门合作优化业务成本结构与为客户带来的利益规模之间的比率时，才能最好地服务于业务利益。
当我们考虑投资者之间的时间滞后时，这一观察尤为重要服务和回报——营销和财务有着共同信念但似乎经常发生冲突的第二个领域。
短期和长期
营销和财务对于当前和未来的重要性以及它们之间的关系都有完善的心理结构。
对于营销人员来说，这最明显地体现在营销漏斗的概念中。 “创建客户”是一个过程，首先识别潜在客户，然后通过一系列步骤培养他们，最终促成销售交易并建立持续的关系。这个客户旅程需要时间。营销人员不断在客户管理的“收获”和“播种”方面平衡其支出，特别是在关注从过去对客户的投资中获得回报（愉快地称为“货币化”）和播下未来客户关系的种子之间。关系以及它们将代表数月或数年后的收入。
现在是营销人员讲金融语言的时候了，而不是相反
金融对于如何表示现在和未来也有同样强烈的概念——即损益表和资产负债表。损益表（以及相关的现金流量表）显示了企业最近（通常是季度或年度）的收入和成本表现。税后净营业利润代表可用于支付提供债务和股本资本的投资者的剩余利润。资产负债表是企业资产基础的一个时间点清单，即代表产生未来收入和利润的“工厂”的资本资源。
营销和财务部门都认为收入和利润是衡量短期业绩的良好指标。但他们在问题上常常存在分歧他们对如何衡量企业的长期生产力的看法。营销人员认为企业的“工厂”主要与客户关系的质量和持久性相关（这就是营销人员无休止地谈论“品牌”的重要性的原因）。 金融人士将“工厂”视为当前的运营模式，其中加入了一些创新，以确保其持续产生现金流。
营销不应指责金融“无信仰者”并采取对抗立场，而应认识到金融是家人，而不是敌人。
这就是为什么“效果营销”的概念对金融界如此有吸引力，但对营销却不利。 通过关注即时的、可归因的销售，绩效营销似乎可以从根本上提高企业运营模式的效率。ss – 相当于精益制造或全面质量管理，现在被应用于提高营销活动的效率。
绩效营销的神话是，交易是在没有关系的情况下发生的。仅当买家首次被确定为销售潜在客户时，购买周期才开始。它忽略了“漏斗顶部”活动（应该更准确地描述为“关系发展”活动）在购买基于信任的行业中的重要性，因为错误选择的后果是严重的。
正如任何农民都会告诉您的那样，通过食用玉米种子，您可以在一个季节里吃得像国王一样 - 但您不应该期望来年有丰收。
在当前销售额是过去对客户关系投资的直接结果的行业中，注重绩效营销并不是成功的秘诀。 耐克和星巴克是两大巨头没有多少公司认识到以牺牲长期客户价值为代价追求财务效率（特别是他们认为可以通过直接面向消费者的渠道赚取更高利润的形式）的危险。两家公司都发现，收入和利润率的下降是他们之前未能进行长期投资的直接后果。
这将我们带到了营销和财务之间共同信念的第三个领域——风险的重要性。
里特森：耐克需要扭转四大战略错误
有计划地承担风险对于业务成功至关重要
营销和财务人员都认为风险管理是有效管理业务的关键组成部分。
营销人员生活在一个不断变化的世界中——客户随着年龄的增长进入和退出他们的目标细分市场；客户偏好的变化；新竞争对手利用新技术、新渠道作为基础卓越的价值主张。
营销是一门学科，负责确保公司产品在目标受众中保持较高的认知度和显着性，公司可以向这些目标受众提供独特的价值。营销人员很偏执，因为他们知道，无论是什么让公司达到现有的成功水平，都不太可能足以维持其未来的发展。
相比之下，金融专业人士生活在一个年金（一系列定期付款）受到高度重视的世界，这些“一劳永逸”的投资年复一年地继续产生超额资本回报。
营销人员可以通过财务友好来释放预算
称之为“战略护城河”或“结构性优势”（通常是通过行业整合或监管捕获实现的“事实上的垄断”的同义词），它们是有效保证稳定现金流的“资产”走向未来。
在这个世界上，金融有两种基本的风险衡量标准——贝塔和阿尔法。 贝塔系数是平均风险的衡量标准，用于确定公司筹集资本的成本（贝塔系数是资本资产定价模型的核心组成部分）。贝塔值越高表明波动性越高。 Alpha 是超额收益的衡量标准，即公司超出其 Beta 预期收益的程度。
“Beta”创造力是指营销人员为确保品牌在目标客户中保持显着性而采取的所有行动，确保客户获取和保留持续以一定速度为企业带来稳定、持久的现金流。 这种类型的创造力就是利用有效的定位（例如万事达卡的“无价”或吉百利的“每个人都有一杯半”）和独特的品牌资产（例如可口可乐的包装设计或 GEICO 的壁虎）来维持品牌偏好（“护城河”），从而带来稳定的收入和利润。
另一方面，“阿尔法”创造力是一种颠覆性创造力，受到广告奖的赞扬（想想戛纳电影节），但在提供财务回报方面的记录却明显参差不齐。它具有创造性的影响，但通常不会转化为商业影响（发霉的弥天大谎，有人吗？）。这就是为什么首席财务官可能对其首席营销官及其营销团队的动机持怀疑态度。 他们需要放心，对业务的戏剧性新定位的拟议投资是出于创建独特且可持续的“护城河”的愿望（参见上面的贝塔创造力），而不仅仅是为了赢得营销界的掌声收入交付的承诺。
“创造力只能让你走这么远”：现在是营销人员转向金融的时候了吗？语言流利吗？
营销和财务都同意，商业成功需要阿尔法和贝塔之间的有效平衡。 您需要承担计算出的风险来获得高于预期的利润（阿尔法），但您希望显示收益的稳定性（贝塔），以便您的借贷成本较低，并且您的未来收益以较低的利率贴现，从而提高其净现值，因此您的股价。
可悲的现实是，首席财务官短期收益的最快提升始终是削减影响企业未来潜力而不是当前业绩的投资。这就是为什么研发、员工培训和品牌建设往往首先被削减。这就是为什么首席营销官具备财务知识如此重要。
营销不应指责金融“无信仰者”并采取对抗立场，而应认识到金融是家人，而不是敌人。
通过倾斜t他对价值、当前和未来绩效的重要性以及明智的风险承担有着共同的信念，营销人员可以为重新合作讨论企业如何以确保其商业可持续性的方式最好地分配其资源奠定基础。 p>
这些讨论将是激烈而充满激情的 - 但这对于兄弟姐妹来说是正常的。
