2。确定潜在的候选人。

使用您创建的继承配置文件和职位描述，您可以寻求候选人。确保您的方法易于重复并引入尽可能少的偏见。获得人力资源团队的支持可能会很有帮助，人力资源团队可以分享参与候选人并帮助促进过程的工具。

要识别候选人，您可以：

寻找发展他人，遵循项目，采取行动支持公司愿景并具有强大领导能力的领导者。 通过举行访谈，进行调查并建立焦点小组，了解每个候选人的目标，性格和潜力。 向人们询问如何提高继任和领导才能获得买入并发现谁参与该过程的想法。

专业提示：请潜在的候选人参加特定的领导培训或完成课程。这既可以更好地为继承做准备，又可以淘汰那些不是G的人oing认真对待责任。

3。告知候选人。

关于公司是否应该让员工知道他们是继任候选人的巨大辩论。但是，告知人们他们的潜力不仅会激励他们，还可以阻止他们想知道他们与公司的未来。一个伟大的候选人如果他们处于黑暗中，并认为他们可以在其他地方找到更好的机会。

相反，请传达您对职位，人员和计划的意图。只要让您对所涉及的角色和人员的期望都非常清楚即可。

专业提示：如果您不确定候选人继承的特定时间表，请确保他们知道没有设定的日期，并且您将经常检查以评估他们的进度。确实有时间表时立即通知它们。给予模糊的期望和时间表的候选人可能会因潜在的继承而感到沮丧甚至幻灭计划。

4。建立专业发展工作。

您的公司可能有针对入职和培训员工的计划。但是，发展是为了创造机会，让人们获得超越当前角色和技能的经验。对于可以陷入专业筒仓的团队成员而言，这一点尤其重要。

确定了要发展的候选人，您将想弄清楚他们需要迈向新的水平所需的具体技能和知识。这通常涉及一项持续的反馈，指导或教练，正规培训以及员工与其经理之间的公开对话。

专业提示：指导候选人并不像每周入住。发现不同类型的指导以及如何更好地指导您的候选人

5。进行试运行。

随着潜在的继任者的增长，他们将成为领导角色的真正竞争者。这是开始三角的理想时间l可以测试他们的知识并将其暴露于职位的各个方面。将候选人暴露在现实世界中可以突出有效的领导力，并使他们深入了解公司的整体目标。

有多种让候选人参与的方法；只需选择最有意义的角色的方法：

工作暗影高级领导者，了解他们的日常任务。 当经理不在时承担责任。 邀请他们参加高级会议。 将他们带入有关战略，执行或公司预测的讨论。 让他们参与初级候选人的招聘过程。 给他们更多的项目责任或使他们参与跨职能工作。

专业提示：继任计划的关键部分是确保您的候选人经过充分的培训和准备。将关键要求和门柱添加到您的身上，以便您可以跟踪候选人准备。

6。调整您的招聘策略。

EventuaLly，将要约扩展到潜在候选人时的时候了。而且您需要其他人来填补他们的角色。幸运的是，继任者可以利用他们的新领导能力来帮助面试或训练填补职位的人。这可以是雇员的几个级别或新员工。

这就是为什么调整招聘策略以说明继任者角色很重要。没有他们，您的计划将不会顺利进行，他们的团队可能会争先恐后地填补空白。

专业提示：将候选人加入他们的新角色不是第一天。查看如何从第一天到第一年有效上班员工。

7。实施计划。

继任计划是一个复杂的过程，具有多个短期和长期层。但是最终，是时候进行过渡了。宣布并庆祝继承。这将向员工表明，您的公司以强大的领导而自豪，并拥有PL每个人的职业发展。

有时需要更逐渐的过渡。由于家庭关系，情感和相互交织的历史，家族企业经常在平稳的继任计划中挣扎。在这种情况下，基于业务需求的明确继承计划对于确保公司的持续成功至关重要。

专业提示：通过编写特定目标来确定明确的期望，以详细说明继任计划是否成功。让您的继任者知道您希望他们在第一年达到的确切指标以及他们的成功是什么样的。

首席执行官继任计划

“今天，只有40％的领导人报告他们的公司拥有高质量的领导者。这代表了两年前的显着下降。”

这是如此高风险的业务优先级的得分很低，尤其是考虑到大多数首席执行官是内部员工。

（hbr）指出：“在所有决定中在公司的董事会制作中，选择下一位首席执行官可以说是最关键的。

首席执行官继任计划可以遵循与员工继任计划相似的步骤，但是对于此顶级角色有具体的考虑。 HBR概述了开发CEO继任者的以下技巧：

候选人的能力，个人属性和经验需要与业务优先事项联系起来。一个有魅力的高级领导者似乎是最佳选择，但是除了社交技能外，公司可能还需要具有专家级技术技能的继任者。 考虑前来的几代人，而不是专注于直接继任者。继承是一场漫长的比赛，因此您想将其定位为发展顶尖人才的连续过程。 确定贵公司在所有世代的七个潜在CEO。这可以减轻每个CE的压力o过渡并帮助您的人才管道一流。 培训首席执行官候选人通过在职经验，执行教练，教育，指导和跨职能培训的组合。

发展人才来担任首席执行官职位将需要高级利益相关者的时间和精力。但是，如果继承管理不善，则绝对值得防止这种领导角色会留下的真空。

如果董事会参与了该过程，HBR建议使用董事会会议将策略会议与人才发展相结合。这样，利益相关者可以确保策略更改反映了潜在继任者所需的技能。

员工继任计划

继任计划延伸至一家公司各个角色的员工。以这种方式查看它，而不是为高级领导者节省继任计划，可以帮助您确定各个级别的高潜力员工。然后，您可以采取步骤将它们发展成能够接管其他RE的领导者角色打开时的伴侣。

寻找继任者时，请注意那些有兴趣学习新技能，对变革感到满意，可以适应不确定性和新领导能力的员工，并且可以管理各种工作环境。所有潜在的继任者都应激励和参与这一过程，因为他们有机会增进知识并扮演更具挑战性，有益的角色。

当您看到员工成长的道路时，他们也会看到它。因此，下次关键领导者辞职或创建新的董事职位时，您将知道招募该角色的合适人员。

编辑注：该帖子最初于2021年9月发表，并已更新以进行全面性。