有时我会在父亲身上看到杰克逊·兰姆的影子。当然，并不是说他是间谍。也没有说他们曾经有过吸烟、饮酒和毫不掩饰地放屁的不健康的嗜好。不，杰克逊·兰姆和我老爸的联系除了凌乱的外表之外，还有工艺。就兰姆而言，间谍技巧在我父亲看来是一位大师级工匠的技能，经过多年的应用磨练，并且令人惊讶的是，经常通过培训得到增强。

令我感到奇怪的是，如今如此之多的营销人员很少花时间接受正式的技能培训。这是为什么？舒适？傲慢？肯定不是缺乏兴趣或好奇心吗？

当我开始我的胸罩职业生涯时自 20 世纪 90 年代以来，好奇心一直是最重要、最有价值的特质之一。它被视为雄心勃勃的高管的必备品格，是成为熟练和专家的必要美德。

专业的现代营销人员是否也有同样的渴望了解所有问题，真正深入其业务和市场的核心，并了解客户的期望以及公司满足甚至超越这些期望的能力？< /p>

如果公司认真致力于降低成本和低效率，那么拥有一个拥有明确决策权的核心品牌或营销团队将变得显而易见。

有些是这样的。但遗憾的是，许多人似乎太忙于担心人工智能、物联网、大数据、敏捷性、数字化优先，或者只是盲目崇拜里特森所说的“战术化”。放弃战略的艺术和长期思考——这些被认为太缓慢和教条——人们想知道战略是否被看到当今许多营销人员认为这是前数字化思维中典型的不合时宜的现象。嗯。好吧，各有各的。但当谈到建立品牌时——这是我的手艺和行业——我发现接受如何制定良好战略的培训，并将这些知识应用于现实世界的机会，会带来回报。

奇怪的是，没有人在营销学校或经典营销培训中学到的东西是如何构建或重组您的营销运营以实现您选择的品牌战略，但它仍然是成功执行的关键驱动力。

在领导了重大重组活动后，我遵循三步走的方法，试图将节省成本的危机转化为战略优势。这些步骤将改变将战略转化为成功执行的成功几率。

“如果你不在其中，你可能即将成为其中之一”：为什么这么多营销团队重组ing？

第 1 步：抓住机会重新确立营销在组织中的作用，与高管重申关键目标。

当首席财务官和首席执行官决定唯一的出路是降低成本时，请掌握该决定并在营销中拥有它。就像丘吉尔掷骰子一样，永远不要浪费一次好的危机。重组可以被视为一种消极的、三年一次的企业动荡，会分散注意力和士气低落。但作为一个希望和乐观的商人，我更愿意将其视为解决根本问题的三年一次的机会。通过让董事会讨论以下问题，有机会重新调整组织中对营销和品牌建设的定位和理解：

在开始这个广泛的讨论时，我经常发现将品牌和销售激活分开对这些讨论很有帮助。这样做打破了很多规范，因为你需要有效和高效地增长，但如果我们想确保品牌建设的好处被理解，组织了解品牌和销售激活所做的不同和互补的工作至关重要.

前者着眼于从所有品类参与者中赢得未来客户的长期目标，重点是提高品牌显着性、建立持久的情感联系、品牌资产和某种形式的独特性。在某些方面，所有营销活动都集中在六个月以上的时间范围内。后者更加注重产品和短期。专注于现在市场上的受众。这一切都与功能、属性、渠道和定价有关。通常功能正常ch，活动很直接，语气刻意具有说服力：轻松找到我，立即购买我！根据销售周期，这种影响力往往会在六个月的销售窗口内发挥作用，重点关注准备购买的人。

与执行团队和董事会明确品牌和销售激活的不同角色，是巩固品牌建设对于任何雄心勃勃的组织至关重要的关键的第一步。您将很快感受到您的管理团队的成熟度，并就发展强大品牌以及实现年内销售目标的重要性达成坚实的共识。

第 2 步：制定 RACI 以明确决策权

一旦我们迈出了第一步并确定我们的业务需要投资于品牌发展以赢得长期胜利，并投资于绩效营销能力以在短期内赢得购买点，下一步就是就是同意决策权。

我记得有一次聊天他联系了一家领先电信公司的首席营销官，并被告知他无法在数字公司拥有的网站上获取任何信息。或者是一家商业街零售商的首席营销官，他无法控制公司的电子商务广告活动。

我们都曾经历过这样的情况：名义上的营销。我的指导是利用重组作为夺回一些控制权并获得急需的清晰度的机会。这需要勇气和毅力，但它的力量可能令人难以置信。第一项活动涉及确定营销组合中的关键活动中营销应负责的内容。在具有强大功能性产品孤岛的大型组织中，我们有机会对负责交付这些关键活动的人员进行反驳、质疑和提出变更建议——是营销团队，还是组织中的其他部门？ 以及在关键问题上必须咨询谁（指定角色）或仅仅通知谁。

如果公司认真减少拥有一个拥有明确决策权的核心品牌或营销团队所带来的成本和低效率将变得显而易见。

但是做到这一点可能会很痛苦。它涉及利益相关者的强烈参与、坚韧、直言不讳和一些妥协。但最终营销部门和业务部门领导者之间的责任和决策权将是明确的。我敢打赌，如今大多数营销人员的情况并非如此。

凭借一些技能，我们应该能够利用重组的关键原则（即更高效）来推动结构和决策权的变化，这将帮助我们发挥营销的作用，正如高管在第一步。

第 3 步：重点关注角色而不是人员。重新设计功能以实现其商定的目标

拼图的最后一部分是根据我们设定的角色、我们的责任和决策权来构建我们的职能。我们需要抛开团队关系并脱离我们的关系从日常工作中找出我们需要什么角色，并定义在我们的职能中执行这些角色所需的具体能力。

其中的复杂因素是我们将面临不可避免的成本压力，以及关于跨度（即领导者应该有多少直接报告人）以及组织想要多少层所采取的中心设计原则——这个想法扁平化的结构会带来更大的个人责任、更快的决策和更高的效率。

在我的职业生涯中，有好几次，我都经过精心设计，以截然不同的职能完成了重组。主要变化较少是由成本压力驱动的，更多的是关注执行变革性品牌战略所需的能力。所有这一切都是为了创造更美好的未来。

为明天而建设

在过去的四分之一个世纪里，营销人员在一些最具测试性的环境中取得了巨大的成就。无论是 2008 年的金融危机、反恐战争、全球化和贸易战还是大流行病。当企业试图应对经济环境时，重大事件预示着繁荣和萧条，以及随之而来的重组。

在这个变革时期，作为一个行业，我们成功打造了覆盖从圣保罗到上海的新品牌。我们创建并推动了电子商务，让任何人都可以从任何地方购买任何东西。我们已经启用了将数十亿人连接在一起的社交网络，使世界变得更小、更容易到达。我们已将营销变成了向所有人才开放的公认职业。

也许由于所有这些不确定性，营销科学和培训正在发挥作用，为营销人员提供了为我们的行业和品牌打造更美好未来所需的技能和信心。

我们应该抱有希望。希望这一代营销领袖能够继续发扬光大回顾过去的成功并发现在未来建立强大品牌的力量。

因此，当您下次需要削减成本和重组时，不要袖手旁观，被动地考虑在哪里削减成本。借鉴杰克逊·兰姆的书——如果必须的话，可以愤世嫉俗和讽刺——但像兰姆一样迎接挑战，就基本原理进行艰苦的对话，不知疲倦地工作以保护你的团队和在组织中的角色，并建立一个更好的职能为了未来。

来源：营销周刊