追求增长的品牌可以从寻找不同的成功途径开始，从分销到创新和定位转变。
昨天（5 月 25 日）在营销领袖峰会节上发表讲话时，前 Green & Black's 和 Pret 营销主管 Mark Palmer（现为饮料品牌 Cawston Press 和 LA Brewery Kombucha 的联合创始人）分享了他近三十年营销的经验教训，从追求高端化到为创新提供喘息的机会。
帕尔默于 2001 年从汉堡王 (Burger King) 营销总监职位加入 ic 巧克力企业 Green & Black's，他很快意识到该品牌正在迎合狭窄的市场机会。早期的分销反映了该名称的两个元素，“绿色”方面以健康食品店为代表，“黑色”方面以 Fortnum & Mason 和 Selfridge's 等精致食品店为代表。
胸罩在疯牛病危机后，食品行业出现了对透明度的渴望，并在许多方面受益匪浅。
“您发现主要零售商认为他们需要成为革命的一部分并且需要采取行动。大型超市开始在店内为集成电路、公平贸易和天然食品开辟空间。”帕尔默回忆道。
“Green & Black 的分销范围从小到大，突然在所有这些地方都有售，因此通过分销实现增长。但问题是，该品牌所在的商店里的地方并不是巧克力人真正去寻找巧克力的地方。”
<块引用>[Green & Black’s] 是一个拥有无可挑剔的资历、味道极佳的品牌，但却瞄准了错误的受众。
Mark Palmer，Cawston Press 和洛杉矶啤酒厂康普茶
块引用>尽管发行量有所增长，但团队开始实现“蜜月期”#x201D；不会永远持续下去，品牌需要在货架上赢得一席之地。
Palmer 开始与 Tesco 合作，查询 Dunnhumby 的客户数据，以确定谁在购买 Green & Black's。这些消费者主要分为两个群体——“爱冒险的美食家”和“绿色美食”——他们要么因为可可含量高而使用 Green & Black's 烘焙，要么是道德浪潮的先行者。这些群体加起来不到购物者群体的 10%。
团队确定了另外两个群体——“时间匮乏，食物丰富”和“日常奢华”——代表了新一波的客户群。目的不是放弃品牌的根源，而是向下一批客户开放产品。
为了帮助实现这一目标，该品牌对布莱顿和诺丁山 25 至 45 岁的巧克力狂女性进行了研究。提供各种巧克力，经过 45 分钟的焦点小组讨论后，Green & Black 的酒吧几乎都没有开封。帕尔默问其中一位参与者为什么忽视绿黑品牌，这促使她对该品牌发起了“巨大批评”。
“有时在营销中，你需要听到一些棘手的事情才能弄清楚该怎么做，”帕尔默说。 “这是一次野蛮的经历。”
她的评论包括，在选择吃哪种巧克力时，公平贸易并不是首要考虑的事情，她将 IC 产品与糟糕的味道和“有价值”的形象联系在一起。研究参与者将包装描述为“糟糕”，并建议它属于“健康食品商店或花园中心”。然而，在被说服尝试巧克力后，她经历了“恍然大悟的时刻”。
这些反馈促使团队内部进行了认真的反省。
Pret 加大数字化力度重点转变“商店第一”的心态
“我们去酒吧收集想法并制定未来几年的品牌战略，那就是我们需要看起来更酷。没有放弃我们的根源，但看起来更令人向往，更像是一个巧克力品牌。遵守该类别的规则，”帕尔默解释道。
“我们太值得了。我们所做的一切都很好，但我们以一种非常少数的有价值的方式来呈现它，所以让它更时尚。”
结论是团队需要更聪明地工作，从“值得的 ic”转变为“ic Cool”。他们专注于通过营销组合传达 Green & Black 既是一个 IC 品牌又是一个高端品牌的故事。营销人员没有在广告上投入巨资，而是优先考虑对活动的采样和赞助，表现得“更像一个葡萄酒品牌”。
“这是一个拥有无可挑剔的资质、味道很棒的品牌，但是就像向错误的受众推销一样。我们是 ic 巧克力市场的主导市场领导者。 99% 的份额一无所有，然后我们说：‘我们想成为优质巧克力品牌，所以我们将争取市场领导地位，’”帕尔默解释道。
为了在优质巧克力市场上占据更大份额，Green & Black’s 着眼于瑞士莲等竞争对手，并在营销和所有业务决策上采用了新的定位。这甚至跨越了招聘，选择雇用了解巧克力而不是保健食品的人。
帕尔默回忆道，Green & Black 的创始人 Craig Sams 和 Jo Fairley 支持改变定位的概念，因为他们了解吸引更多人接受他们的想法的价值。
“经常发生的情况是，为了吸引更多的人，你必须改变那些真正应该存在于 DNA 中且不容谈判的事情。并不是说为了扩张我们需要c改进配方或开始以不那么道德的方式购买可可。我们需要改变品牌的定位，使其吸引更广泛的客户群。”他解释道。
“他们是高度诚信的创始人，但非常渴望看到自己的孩子成长。如果我们说为了实现下一年的增长，我们需要推翻你一开始的公式，那将会是一场不同的对话。这是为了在不破坏原则的情况下，让下一级客户更容易接触到他们的伟大工作。”
创新与高端化的结合
帕尔默表示，耐心对于创新的成功至关重要。他接着回忆起自己在 Pret A Manger 担任营销总监的经历。这家三明治连锁店成立于 1986 年，花了四年半的时间才开设了第二家店。
“有时，对于品牌，您可能有一个好主意，但很少能从一开始就得到正确的执行。如果我看看创新和在大公司的新产品开发中，你会发现事情几乎没有足够长的时间进行迭代、改变，人们就会认为它们不起作用，”帕尔默说。
“耐心是一个真正的教训，我鼓励任何负责创新的人设定更长的时间框架和更低的目标。你必须相应地削减你的布料，但如果你给事情时间并一路倾听反馈，答案通常会出现。”
Pret 就是这种情况，该公司避开了媒体或广告支出，而是将其门店用作自有媒体，并优化其运营、食品质量和服务速度。然而，帕尔默认为，根据他的经验，如果品牌不断优化，它们的相关性就会降低。因此，创新需要说新鲜。
<块引用>有时，对于品牌，您可能有一个好主意，但很少能从一开始就得到正确的执行。
Mark Palmer，Cawston Press 和洛杉矶啤酒厂康普茶
块引用>Veggie Pret 的诞生就是如此。 2015年，该品牌开始通过社交渠道与顾客就素食食品进行更多对话，而销售数据显示更多购物者在店内选择此类产品。这对创新团队来说简直就是美妙的音乐。
“我们有一支出色的 NPD 团队，但他们在不断开发大量令人惊叹的植物性食品时不断感到沮丧。我们有一个叫做“展示和讲述”的东西，这是我们的委员会决定什么东西进入商店，我们说我们会买一种蔬菜，但我们非常害怕生菜三明治三明治的销量下降。我们在边缘玩耍，”帕尔默回忆道。
“我们说：‘我们为什么不开一家素食店呢？’。我们将把它作为弹出窗口进行两周。我们预留了节日类型的预算、临时标牌，没有利润。我们以为我们只需要一个游戏围栏，看看人们的想法，以及其中的一些内容这可能会为更广泛的系统提供良好的创新。”
我学到了很多：Pret 的 Becci Dive 撕毁了规则手册
Veggie Pret 于 2016 年接管了该连锁店的 Soho 店，其灵感来自于一项社会民意调查，该民意调查收集了 10,000 条回复和 20,000 条顾客评论，其中 50% 是肉食者。快闪店导致销售额猛增 70%。一些最畅销的 Veggie Pret 产品被引入商店的主要区域，而商店使团队能够在安全的环境中试用 NPD。
“我从中学到的最大的教训是对整个成本进行预算，但在营销预算中，而不是应用通常的业务 KPI，”帕尔默说。
“团队中的操作员非常棒，他们总是担心服务速度和提高利润。一切都与优化有关，他们不必担心这一点。因此，将其带出母舰是让它有机会成功的关键ess。”
他将这种精神融入到健康碳酸饮料公司 Cawston Press 的工作中，该公司是 Palmer 11 年前与他人共同创立的。该品牌将在两周内启动一项新的教育活动，解释作为一种混合新鲜原料且不添加糖的优质饮料的价值。
回顾他在 Green & Black’s、Pret 和 Cawston Press 的经历，Palmer 指出，进入冷冻食品、素食产品和无添加糖等增长领域需要运气。
抛开运气不谈，他认为品牌成功的关键是与热爱优质食品和饮料的人们合作，并相信只要做正确的事，世界其他地方就会效仿。
