大约五年来，直到大约一年前，“目的思维”一直是最热门的思想领导力概念之一，在每次营销和管理研讨会上都得到推广。如今，它面临着被遗忘的风险，或者至少“被推迟到经济衰退之后”，正如您有时在董事会中听到的那样。

早在二月份，我就预测通货膨胀会将强势品牌与弱势品牌区分开来。套用沃伦·巴菲特的名言，我认为，虽然目标思维可以让你进入正确的水域，但定价能力就是你的泳衣——避免在退潮时赤身裸体。

定价权是一个强大的概念，但营销人员仍未充分理解它应有的程度。正如巴菲特几十年来所定义的那样，定价能力是“在不减少需求或不让份额输给竞争对手的情况下系统地提高价格的能力”。这是他投资公司的第一标准。

营销Week 最近的“有效性语言”调查再次表明，营销人员与首席执行官和董事会就营销投资“原因”进行沟通时，仍然很大程度上缺乏定价权的概念。

作为一名前全球首席营销官、作为上市公司和私营公司的现任投资者和董事会成员，以及作为十年来一直深入参与这些讨论的董事会顾问，我建议将定价权作为解释营销的最佳方式对内部和外部财务利益相关者的有效性。这样做的公司已经获得了好处。

我从不建议高级营销人员忘记他们自己精心设计的功能语言（满足未满足或未得到满足的需求和愿望，创造需求等），也不否认与之相伴的一系列有效性指标的潜在用途。然而，我确实恳求他们积极地一劳永逸地解决一个残酷的事实：大多数营销语言对于许多内部和外部公司来说都被视为巫术。财务利益相关者。

他们只对营销工作的结果感兴趣，换句话说，它对损益表（顶线和底线增长）和资产负债表（创造无形资产价值）的影响；不在营销人员用来迷惑他们的一系列令人眼花缭乱的输入或输出指标中。

定价权是营销人员需要快速采用的新金融知识语言，至少如果他们希望得到很大程度上服务不足的金融利益相关者的认真对待的话。首席营销官、首席财务官和首席执行官越能在如何创造和衡量可持续定价能力的概念上保持一致，他们就越能缩小学术界所说的“（顽固的）管理营销与财务差距”。因此，随着时间的推移，更多的首席营销官将在执行委员会中获得一席之地，并且更多的首席营销官可能会进入董事会职位。弗吉尼亚大学达顿商学院的研究表明，只有不到 2.6% 的董事会有营销人员。你认为这是为什么？这些都是，最后，人们签署了首席执行官战略和预算提案。

许多（但不是全部，令人惊讶的是）董事会和首席执行官现在意识到，他们在品牌建设方面应该更聪明。

定价是有形的。定价能力是硬数据，胜过模糊的投资回报率讨论和任何其他营销指标来传达营销的影响。这是首席财务官、首席执行官和董事会想要理解的金钱语言。定价驱动营收。今天投资品牌健康意味着明天的定价能力。

最好的营销公司是那些在品牌建设上坚定不移的公司。无论是在繁荣时期还是在经济衰退时期，他们都会持续投资。关键的好处在于无聊的一致性，而不是华丽的品牌重新推出，从而产生良好的媒体故事（并决定营销事业的成败）。他们多年来系统地建立了可持续的定价能力，并持续将这一努力货币化。这最近的通胀飙升成为他们精心准备的时刻。不是危机。通货膨胀是对公司真正卓越营销能力的严峻考验。

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压力下的目的和 ESG

潮流确实已经退去，很多品牌商确实赤身裸体。随着通货膨胀的猖獗，高级领导团队正在争先恐后地保护利润。尽管巴塔哥尼亚的所有者兼首席执行官伊冯·乔伊纳德 (Yvon Chouinard) 等目标驱动的偶像最近发表了耸人听闻的声明，但重点还是生存。

他被许多弟子誉为重塑资本主义事业的真正捍卫者。然而，严峻的现实是，在许多董事会和高级领导委员会中，任何关于目标的思考都被搁置一旁。

令人惊讶的是，许多（仍然不是全部）董事会和首席执行官现在意识到他们应该这样做以前在品牌建设方面本来就更聪明。人们只能希望这一惨痛的教训能够立即得到应用并继续前进。但我并没有屏住呼吸。证据将体现在正在进行的 2022 年预算调整和 2023 年规划中。

管理本能将是“专注于基础知识”，这是短期的隐秘代理，并致力于挽救职业生涯。正如伯特霍尔德·布莱希特 (Berthold Brecht) 所说的德国名言：“Erst kommt das Fressen, dann die Moral”。首先是食物，然后是道德。这是人类在危机中的一种非常可以理解的反应，尽管不太可能指导我们解决当前的困境。

同样，ESG（环境、社会和治理）评级经常被利益相关者用作衡量公司目标驱动程度的指标，但也受到了批评，其可信度日益受到损害。其背后有三个关键原因。

首先，ESG 评级仍然被管理者、董事会和投资者误解。评级已上市将它们视为支撑公司未来发展的道德和道德的预测指标；评估公司如何将崇高的目标陈述转化为华尔街可以理解并采取行动的数字。

自然，董事会将其视为做好事的代表，而不是它的真正含义：衡量特定风险子集对公司长期价值创造潜力的影响的评级。 p>

钟摆可能会偏离以利益相关者为中心的目标，而回到股东的短期主义。

举个例子，ESG 评级并不能衡量一家公司为拯救地球所做的努力对地球的影响。相反，它衡量气候变化对损益表和资产负债表当前和未来可能产生的影响。想象一下我们刚刚经历的夏天，许多行业都面临着缺水的情况。

不过，对于大多数首席财务官来说，战斗的主要好处是高 ESG 评级的含义始终非常明确：ESG 风险越低，银行贷款的利息就越低。与获得更好的信用评级没什么不同。他们不介意银行是否会声称自己向做好事的公司提供贷款，从而延续了对 ESG 评级真正衡量标准的总体误解。

ESG 的第二个问题是缺乏明确的衡量标准以及具体衡量的内容。 2000 年左右，MSCI、彭博社和汤森路透等公司开始提供 ESG 评级服务。根据 ERM 集团 SustainAbility Institute 的数据，到 2018 年，市场上已经有 600 多种不同的 ESG 评级。然而，与信用评级不同的是，学术研究（例如 2019 年麻省理工学院的研究）始终表明，不同提供商对同一公司的评级之间存在非常高的统计离散度。

简单来说，同一家公司会从少数信用评级机构获得相似的信用评级，因为它们都一样应用相对相似的算法。然而，在 ESG 领域，公司可能会获得截然不同的评级，这取决于他们从谁那里获得的评级，因为各自的方法非常不同。范围如此之广，以至于评级甚至可能完全相反。例如，我以前的公司百威英博 (AB InBev) 在 S&P Global 的 ESG 评级中被评为中/低，在 Refinitiv 和 Sustainalytics 中被评为中/高，在 MSCI 中被评为非常高。像大众汽车这样的公司的评级范围甚至更广。投资者应该相信谁？利益相关者（想要）相信谁？

ESG 的第三个关键问题是它们对投资者（在回报方面）以及整个社会（例如通过降低碳排放或减少收入平等）的实际影响。

彭博资讯 (Bloomberg Intelligence) 估计，到 2025 年，ESG 评级基金将占 50 万亿美元，即所有管理资产的三分之一。到目前为止，这些基金及其投资的表现如何？ 《华尔街日报》最近的一篇文章强调了学术研究（来自加州大学洛杉矶分校、纽约大学斯特恩商学院等）比较 ESG 分数高低的公司创造的价值。事实证明，高分并不一定预示着更高的增长和利润，这与 ESG 评级机构和宣传它们的基金的广告宣传相反。

此外，它还表示：“过去五年，全球 ESG 评级基金的表现每年落后大盘超过 250 个基点，平均回报率为 6.3%，而同期回报率为 8.9%。”

我们中的许多人可能认为 6.3% 的回报率一点也不差。尤其是那些选择投资这些 ESG 评级基金的所谓影响力投资者，可能会接受这一点。行为金融理论表明，如果放弃的额外回报对人类有任何好处，他们可能会认为它是可以接受的。

唉，没有。更多的学术研究（犹他州、迈阿密和香港）发现，至少到目前为止，“没有证据表明社会责任投资基金证明企业行为”。 《华尔街日报》的文章最后提出了一系列可能的改进，以使 ESG 再次变得更加有用和可信。

但是，上述所有理由是否足以放弃过去几十年来目的思维和仍然成熟的 ESG 评级框架给我们带来的所有好处？我们正面临着把婴儿和洗澡水一起倒掉的危险。钟摆可能会过度偏离以利益相关者为中心的目标，而回到股东的短期主义。

“手术室的暴政”

最强大的品牌一直是、也将永远是那些能够创造可持续定价能力的品牌。可持续性是有目的的。正如我在二月份的《营销周》文章中所说，两者有着千丝万缕的联系。当涉及目的和定价能力时，决定是“和”，而不是“或”。请允许我在这里加深论证。

管理文献和实践总是提醒我们，策略gy 就是要做出艰难的选择。这是一个“或”，而不是“和”；在一组选项中进行深思熟虑的选择，以达到某个目的或目标。在某种程度上，战略决策与婚姻决策没有什么不同。你们中的一些人会正确地认为，历史上许多婚姻纯粹是出于战略性的非爱情原因而安排的。如今，有些人仍然如此。然而，幸运的是，在大多数情况下，双方都能够选择一生中的真爱，并且他们（尝试）坚持这个选择，从而永远幸福。婚姻本质上是一个“或”的决定，至少在原则上是这样。

管理大师吉姆·柯林斯 (Jim Collins) 在其 1994 年的畅销书《基业长青》中引入了“OR 暴政”的概念，该概念“促使人们相信事情必须是 A 或 B，但不能两者兼而有之”。他并没有因此感到压抑，而是认为，高瞻远瞩的公司通过“AND 天才”解放了自己，即 ab能够同时拥抱极端维度。

有效的品牌管理是一种介于极端之间的永恒走钢丝行为：尽可能经济高效地建立长期品牌资产，并明智地将资产价值短期货币化。美国人称之为“一边走路一边嚼口香糖”。消费者或 B2B 客户心目中未开发的资产储备应尽快转化为真正的损益附加值，使实际市场价格随着时间的推移尽可能接近他们的支付意愿 (WTP)。通过利用赢得的定价权。

虽然许多战略选择意味着“或”，但在这种情况下，艰难的选择是“和”。

当然，如果一家公司过去只关注短期，而没有在消费者或客户心目中建立或培养任何/足够的支付意愿，那是第一颗子弹。艰难的决定是投入更多资金来创建支付意愿。没有灵丹妙药。将会有e 短期利润痛苦。公司领导层将为过去的罪孽付出代价。

华尔街称之为超额收益：创造超出其应有的业绩。注：短期投资者很高兴地接受了这个结果并随之而去。但音乐总有一天会停止。通货膨胀让音乐停止了。

由于通货膨胀，董事会和执行领导层现在应该明白，（痛苦的）再投资，加上长期计划和向利益相关者提供的新叙述，确实是唯一正确且可行的选择。如果他们坚持只做短期，那么根据上述的自然反应，价值投资者应该立即将资金撤出。

支付意愿和销售意愿都会推动利润率

定价能力还有另一个经常被忽视的“隐藏的涡轮”方面，CMO 可能希望让其 CFO 和 CEO 意识到这一点，具体表现为哈佛专家创建的简单而强大的“价值棒”概念Fessor Felix Oberholzer-Gee 在其 2021 年出版的《更好、更简单的策略》一书中。

创建 WTP 是营销人员正确（且独特）应该继续关注的首要概念。然而，现在看看价值棒的底部。公司还可以通过降低成本来增加利润。不仅通过传统意义上的巧妙削减成本，还通过优雅地利用定价能力进一步降低 Oberholzer-Gee 所说的“销售意愿”(WTS)——公司可以接受的产品或服务的最低价格。

直观地说，人们可以看到一家拥有雄心勃勃的强大品牌（即具有可持续定价能力的品牌）的公司如何获得许多隐藏的 WTS 优势，这些优势可以大幅提升全部利润，包括（但不限于）以下各项：

员工：可以以更低的成本加入并停留更长时间 债务：银行可能会提供较低的利息成本以降低风险 股权：投资者可能会为您的股票支付更多费用 供应商：可能会接受更好的付款条件o 让您成为客户 客户：可以以较低的成本接受您作为参考供应商 监管机构：可能接受较低的风险缓解成本

这个隐藏的涡轮还有一个更有趣的方面。自去年以来，马克·里特森 (Mark Ritson) 在《营销周刊》的各种文章中对目标的一维崇拜提出了正确的质疑，最近强调，需要谨慎对待许多关于目标影响的自私研究盐。尽管如此，奥伯霍尔泽的研究表明，以利益相关者为中心是值得的。

他的书表明，对于以利益相关者为中心的公司来说，潜在的 WTP 更高，而其潜在的 WTS 可能要低得多。因此，专注于打造具有可持续定价能力的品牌的公司的利润潜力高于仅专注于短期股东价值的公司。

闭上眼睛，想象一家您个人永远不会工作的公司，与一家您热爱的以目标为导向的公司（也许巴塔哥尼亚？）。每个人需要付给你多少钱才能赢得你的灵魂？哪家公司从较低的 WTS 中受益？这很直观。这一切都取决于您品牌的可持续性。

Ritson：好的目的，坏的目的 - 营销人员不应过度简化论点

还要考虑定价权的道德问题。这并不是因为您可以提高价格或降低 WTS，您就应该这么做。能源垄断企业现在被指控滥用垄断定价权。他们的股东会喜欢这些收益，但可能并不关心。但董事会应该这样做，因为最终声誉很重要。 他们理所应当地会对超额收益征税（或者至少说他们会这样做）。希腊已经向其欧盟同事展示了这是可能的。

亚马逊 Prime 在美国的年订阅费增加了 17%，从去年的 119 美元增加到 139 美元，而通货膨胀率约为 7-10%。考虑到其定价能力，该品牌可能可以。它为这一特权而努力工作。品牌在卓越的客户服务 (CX) 方面投入了大量资金，赢得了我们的信任。

亚马逊领导层面临的战略问题是利益相关者与股东。困难时期的消费者同理心。亚马逊，这个自称为（并且已被证明）的客户体验冠军的公司，到底在多大程度上感受到了购物者的痛苦？

如果董事会和首席执行官说：“我们知道你们正经历困难时期，所以我们会推迟涨价？”它会对 WTP 和 WTS 的声誉和长期收益产生什么影响，特别是对于一家需要吸引如此多人才来保持增长的公司？

“AND 天才”

虽然许多战略选择意味着“或”，但在这种情况下，艰难的选择是“和”。以目标为导向仍然是成功的必要条件，而投资建立定价能力则是充分条件。营销人员需要在服务不足的内部和外部财务战略上投入更多时间利益相关者。这都是关于语言的。普通民众需要学会更好地与华尔街对话，反之亦然。互相忽视对双方都不好。

价值棒可能是一个有价值的实用工具，可以帮助您直观地了解公司内部的定价权理念。然而，没有人就这样得到利润。创造更高的WTP或更低的WTS是第一个艰难的选择。将其货币化需要卓越的日常运营。公司需要进行艰苦而明智的谈判才能完成这项任务。将潜在的 WTP 和 WTS 转化为实际利润需要非常集中的信息化。这需要营销、财务和销售之间非常密切的合作。

一切都与平衡增长有关。它与目的和定价能力有关。可持续的定价能力。

Chris Burggraeve 是 Vicomte 的创始人、百威英博前全球首席营销官、世界广告商联合会前主席。查找有关他的书籍的更多信息Linkedin 或 www.vicomte.com 上的营销财务合作主题